精益管理体系（二）

精益领导力及五项核心任务

精益管理体系包含两个部分：可见的管理工具与方法、不可见的精益领导力行为。精益领导力是丰田区别于传统企业，独有的融合了东方文化的管理模式，是企业实践精益模式的核心内容。

精益领导力简单来说就是将精益体系植入到管理者日常管理中，管理者通过有效领导力引领员工实践精益达成“真北”的过程。精益领导力与普遍意义的领导力内涵相同，核心是为保证精益体系架构的实现与持久运行，进而达成最小投入最大产出的管理目的，这是真正精益的道。

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注：杰夫莱克定义的精益4P模型是现阶段对丰田精益本质的最佳解读，第1P是精益的真北，第2P是精益的术，也就是各种精益体系和方法的技术，是基于应用层面精益技术实施方式，混合构成了精益体系架构，但精益的内涵道是第3P和第4P，通过员工技能的辅导训练达成以三现主义为理念的问题解决和学习型组织建设，这极好的诠释了德鲁克管理即是实践以及彼得圣吉学习型组织建设理念，这也代表了当今管理学发展的方向。

那么精益领导力与普遍意义上领导力具体有哪些点不同呢？为了更清晰这个问题，我们需要先来梳理丰田管理者行为与传统企业的区别，来了解精益领导力的特征以及丰田管理者行为模式的底层逻辑。

丰田对管理者同样也不推崇微观管理、个人决定、隐藏信息、怀疑多变、指责他人这些传统企业不认同的行为，但丰田管理者还有模范榜样、辅导教练、激励鼓舞者等其他的角色特征，按照布莱克管理方格理论，丰田的管理者在人员开发与任务达成两个方面均通过机制取得了卓越，形成了最为理想管理的模型，丰田也确实做到了，那丰田是如何实现的呢？就是精益领导力的模式。

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丰田的精益领导力模型符合组织行为学的研究理论，组织行为学专家斯蒂芬罗宾斯认为组织文化是由价值观->认知态度->行为习惯->组织文化这四个过程渐进形成的一系列对特定现象所持有的心理倾向。在这个链条中，精益变革的突破点在于首先改变人的行为习惯，形成新的认知和态度，进而影响组织产生新的精益企业文化，这不同于单纯通过说教、培训、沟通来试图改变人的态度来实施精益变革，这是丰田管理实践的精髓。

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丰田管理者所特有的行为习惯及认知态度，经过长时间实践，形成极富有特征的模式，实践精益管理首先需要理解这背后的深刻含义：

1、问题导向

解决方案会减少消极情绪；

征询员工意见可以更多获得他的经验；

启发员工自主思考，自己也会有所收获；

员工学会自主思考对管理非常重要

2、正确反馈：

了解别人的看法非常重要；

没有反馈就不知道别人的看法；

反馈会思考自我的表现，提升自我；

通过反馈可以了解管理者的影响力；

3、积极聆听

如果不清楚员工的想法，怎么弄能给予支持；

员工的经验可以帮助做出决策；

员工在现场对每日的难题比我知道的多得多；

4、正确对待错误

人都是由错误中成长起来的；

人都有可能会犯错；

错误能使人更深地了解流程；

这就形成了丰田管理者包含纪律监督员、培训师、会议主持人、辅导教练、技能专家等角色所构成的复杂角色特征，管理者始终坚持以问题为导向激励员工投入到问题解决中，积极地分享团队的经验，提供必要的支持与帮助，持续消除员工的抵触情绪，迅速找到问题解决的方法。

为了更好固化精益领导力模式，丰田采用日常管理来搭建维持精益体系正常运转的流程范式，这就是精益管理体系。精益管理体系是基于三现主义（Genchi、Genbutsu、Genjitsu）的精益领导力模式，通过自主化的日常管理体系运作模式，持续保证管理五项核心任务达成。

那么丰田是如何实践管理五项核心任务，又是如何将领导力和精益的真北融合起来的呢？以下是丰田精益管理体系五项核心任务展开的方式与特点：

一、确保任务：基于现场跨职能的定期沟通，以任务分派为核心，快速反应；

·沟通内容多为传达公司决定、迅速完成的任务；

·沟通事项大部分简单，但事项繁杂；

·沟通涉及人员，跨职能团队合作较多；

·对突发事件要进行快速的反应与决策；

·现场人员思考事项相对简单、直接；

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注：现场周期性会议涉及跨职能协作，系统对安全、质量、交期、成本目标进行可视化化回顾与解决方案制定，并不过多讨论问题，以任务分派和周期性回顾为主，强调对突发事件进行快速响应、升级、反馈与决策。

二、流程确认：围绕人机料法环进行全方位的流程确认，管理者态度上以无罪推定假设，突出问题解决；

·现场是人、机、料、法、环多维度的综合管控；

·现场也是产品开发和过程开发的实现场所；

·始终要确保符合标准的工作流程和现场标准；

·无法遵守的标准，要迅速确定可能的改进活动；

·确认改进对策的实施和效力；

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注：人机料法环可以作为班组、工段级管理者日常执行标准，但对于中高层管理者日常应围绕更为宏观的管理要求来执行，在安全、设备、工艺、产品、质量、成本等多个维度进行展开，其中由产品特性、过程特性所展开的技术性流程确认更为重要。

三、问题解决：围绕着三现主义，由根本原因出发的问题解决，通过单因子实验更好的传授技能；

·问题解决能力是企业业务能力提升的基础；

·现场问题解决强调快速有效，立竿见影；

·现场员工同样需要学习产品、流程等相关知识；

·现场环境复杂多变，员工的贡献可以有效应对挑战；

·增加员工责任感，更好服务客户、完成产品；

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注：丰田的A3报告是结构化的问题解决方法，但与8D、6sigma等显著不同的是，A3报告是由企业愿景出发的社交性问题解决流程，只有不多的工具方法应用，更多的是组织社交性的文化，这也是很多质量专家肤浅的认为A3的工具方法不多，不如6sigma工具来的好用，这又是典型的以术论道的思维。

四、流程优化：持续改进分为自下而上的合理化建议与自上而下的精益改善两种模式，合理化建议保持活力，精益改善执行方向，二者缺一不可；

·现场永远不变的是持续的改变；

·组织的发展需要持续改进、不断优化流程；

·管理者参与和支持是持续改进成功的基础；

·有效的精益管理工具对流程优化提供有利的保证；

·管理者要学会观察（Go&See）

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注：永远不变的是持续的改变，管理者要学会在现场观察（Go&See），突破自己的舒适圈，利用员工对现状的不满，构建PDCA结构的协作改进企业文化。

五、授权辅导：通过问题导向持续辅导训练下属掌握问题解决的技能，持续以企业愿景出发的精益改善；

·管理者要将问题解决和员工能力提升结合起来，通过问题解决提升能力;

·现场问题纷繁复杂，员工学会问题解决的方法，可以节省管理者的时间;

·员工提出解决方案，有助于问题解决和方案执行;

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注：丰田套路是当今最佳的辅导训练体系，它的实现有两个前提条件，周期性的日常管理保证辅导训练的时间，以三现主义原则保证的由根本原因出发的问题解决，提升问题解决的技能水平。

精益领导力概念比较庞杂，其中大量借用管理学与组织行为学的理论知识的结论，同时，由于历史原因，这类的精益理论多以应用工具方法应用的目的场景为主，相对割裂，对于初期的精益实践者很容易产生迷失，所以，精益管理体系的搭建需要有系统性的专家进行辅导，循序渐进的实现，即通过日常管理的工具方法实践，辅以教练的伴随辅导过程，这是实现精益管理体系的最佳实践。

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